Я познакомился с Виктором Даниловичем Альшвангом в начале 80-х годов, когда он пришел работать в вычислительный центр (ВЦ) микояновского мясокомбината (точное название — Московский мясокомбинат им. А.И.Микояна).
Я в то время уже некоторое время работал в этом ВЦ. Меня туда привел Виктор Борисович Чечиков, который возглавил сектор разработки информационных систем. Я у него был фактически заместителем и руководил всей творческой частью разработки, а все организационные вопросы он брал на себя.
Наша задача заключалась в разработке автоматизированной системы управления (АСУ) для мясокомбината. Это была непростая задача.
Во-первых, сам комбинат был очень древним предприятием. Он вёл свою историю с дореволюционных времён. В тридцатых годах его как-то модернизировали, потом — война, а потом, как известно, СССР было не до пищевой промышленности («зато мы делаем ракеты и покоряем Енисей», как в песне у Визбора).
В результате уровень механизации и автоматизации на комбинате был очень низкий, было много ручного труда, зарплата у рабочих была маленькой, и они подворовывали.
Но, как известно, для автоматизации предприятия нужен хорошо формализованный процесс производства и учета. С этим было плохо.
С другой стороны, микояновский мясокомбинат был особенным заводом. Там работал спеццех, который делал особую продукцию для высокопоставленных чиновников (для «Кремля»). Эта продукция поставлялась в спецмагазины и спецстоловые, к которым простой человек доступа, конечно, не имел. Эта спецсистема имела свои, часто неформальные, правила работы, отличные от массового производства, что, конечно, усложняло автоматизацию. Поскольку в то время купить качественные мясные продукты в магазине было практически невозможно (это был «дефицит»), руководители мясокомбината, которые могли «наградить» по своему усмотрению любого человека заказом таких продуктов, были очень заносчивы и высокомерны, и решать с ними производственные вопросы было очень трудно.
Наконец, уровень программно-технических комплеков (ПТК) на тот момент объективно в мире, а в СССР в особенности, был, по современным понятиям, крайне низок. Не было не то, что смартфонов или компактных умных устройств, но и персональных ЭВМ. А были большие, занимающие несколько комнат, ЭВМ советского производства (сами понимаете, какого качества), данные в которые вводились через перфокарты и перфоленту. Правда, нам повезло. Создатели АСУ, которые работали до нас, смогли добиться от руководства комбината выделения валюты для покупки в Англии специального ПТК «SEECHECK» (не помню точное написание, помню только звучание слова). Этот комплекс состоял из центральной сравнительно небольшой машины (по тем меркам) с множеством подключенных к ней алфавитно-цифровых терминалов (до графических дисплеев было еще очень далеко). И, самое главное, с ней поставлялось, кроме операционной системы, специальное математическое обеспечение (что было очень редко в то время), которое облегчало создание программ ввода и контроля первичных документов. Почему это было важно? Нам было ясно, что автоматизация учета деятельности такого большого предприятия должна основываться на оперативном и точном вводе в машину большого количества разнообразных документов, которые каждый день и час возникают на комбинате. Конечно, было бы ещё лучше фиксировать все процессы поступления сырья, производства и сбыта продукции — автоматически. Но, увы, никакой такой техники на комбинате не было (СССР такую технику не производил, а валюта была ещё большим дефицитом, чем колбаса). Единственным исключением были весы «Bizerba», которые автоматически фиксировали массу туш скота, который поступал на мясокомбинат. И то, результатом была обычная перфолента, которую переносили на ВЦ и вводили в ЭВМ. Ещё одним очень важным местом на мясокомбинате были точки передачи готовой продукции экспедиторам, которые развозили её по магазинам Москвы. В этих точках стояли допотопные весы, на которых взвешивали готовую продукцию, и обычно полуграмотная тётенька очень кривым почерком заполняла вручную засаленную накладную на передачу продукции. В этих местах возможны были как случайные, так и сознательные ошибки, которые состояли и в занижении массы, и в записи названия не той продукции, которую отгрузили.
Кроме того, вводить документы такого плохого качества в машину было просто опасно: оператор мог при вводе наделать много ошибок.
В то же время, требования к качеству ввода первичных документов и скорости их обработки были достаточно серьёзные. Это было связано с тем, что в результате всех расчетов на большой ЭВМ печатались счета и платежки на отгруженную магазинам продукцию. Эти документы передавались в банк для оплаты и в магазины для проверки.
Магазин скрупулёзно, до копейки, проверял, сколько и какой продукции он получил, сверяя со счётом, а банк контролировал, чтобы время между отпуском продукции и выставлением платежных документов не превышало трёх суток. За любые нарушения банк выставлял мясокомбинату штрафные санкции, которые, в конечном счёте, приводили к административным санкциям для работников ВЦ.
При создании информационной системы мы попытались разработать формализованную технологию, минимизирующую количество ошибок, как при заполнении накладной, так и при её вводе в машину. Но при отсутствии современных технических и программных средств автоматизации сделать это было очень сложно.
В силу вышеуказанных причин резко возрастали требования к качеству процесса эксплуатации разработанной информационной системы и к сотрудникам ВЦ, которые должны были эксплуатировать систему.
И мой начальник (начальник сектора разработки АСУ) Виктор Борисович Чечиков пригласил на должность начальника сектора эксплуатации АСУ своего старого друга — Виктора Даниловича Альшванга. Это оказалось большой удачей.
Для Виктора Даниловича (как, впрочем, и для всех нас) это была совершенно новая работа.
Но он, придя на ВЦ, погрузился с головой в изучение всех деталей технологического процесса сбора и обработки данных. Он лично «дневал и ночевал» (хотя был начальником и у него было в подчинении больше тридцати человек) на каждом рабочем месте, начиная от точек возникновения информации на мясокомбинате, закнчивая печатающими устройствами вычислительных машин. В своём кабинете, в первое время, он бывал очень редко. Он детально вникал в работу всех сотрудников своего сектора, вместе с ними изучал проблемы, мешающие хорошо выполнять работу, искал пути решения проблем. Через некоторое время, думаю, он мог бы заменить любого своего подчинённого.
Хотя в то время сектор эксплуатации формально уже существовал, как он должен эффективно функционировать, никто не понимал. И вот Виктор Данилович методично и последовательно стал налаживать процесс функционирования своего сектора: надо было правильно распределить функции между людьми и организовать их чёткое взаимодействие.
Люди, как известно, — это самый сложный элемент любой системы. А сотрудники сектора эксплуатации были особенно «сложны». В основном, это были женщины, причём за исключением руководителей групп (бюро), большинство не имело высшего образования. Многие перешли на эту работу из других подразделений мясокомбината, желая сменить «грязную» работе на производстве на, как им казалось, более лёгкую и чистую работу на ВЦ. Это были простые деревенские женщины, но с весьма сильным и часто непростым характером, говоря словами Некрасова, «коня на скаку остановит..».
Виктору Даниловичу пришлось решать очень непростую задачу: как сделать так, чтобы человек максимально качественно работал на своём месте: «не за страх, а за совесть». Большинство мне известных руководителей или отпускают всё на самотёк (в очень творческих коллективах это иногда бывает удачным), или, что значительно чаще, нагоняют страху, давят на своих подчинённых. Подчинённые у таких «крутых» руководителей научаются их обманывать, имитировать бурную деятельность, а хорошие работники уходят.
Виктору Даниловичу удалось пройти «между Сциллой и Харибдой» таких вариантов управления. Мы сидели в соседних комнатах за тонкой стенкой, и я никогда не слышал, чтобы разговор переходил на повышенные тона. Напротив, иногда раздавался громкий смех. У Виктора Даниловича было очень хорошее чувство юмора и в сложной конфликтной ситуации он мастерски применял это «оружие», разряжая накалившуюся обстановку.
Благодаря такому его отношению к подчинённым, коллектив работал чётко и ритмично, как часы, и в то же время, все его сотрудники не просто хорошо относились к своему начальнику, а искренне любили его и до сих пор с благодарностью вспоминают его.
Второе важное качество руководителя — отношение с вышестоящим начальством. В советской (и, увы, российской) действительности, построенной на жёсткой вертикали, нередко отношения строятся по принципу «Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак». Обычно руководитель, молчаливо и покорно выслушав все, часто необоснованные, претензии вышестоящего начальника, приходит к подчинённым и, в свою очередь, устраивает им незаслуженный разнос, так сказать, «разряжается». На мясокомбинате (и, как я теперь знаю, в РЖД) это была обычная практика, тем более, что генеральный директор был членом ЦК КПСС (молодёжь может это не понять, поэтому поясню, что ЦК КПСС в советское время был по рангу близок к сегодняшней администрации президента). Все трепетали в кабинете директора, но, как мне рассказывали коллеги и сам Виктор Данилович, он всегда держался спокойно, уверенно, не терял чувства собственного достоинства и мог, если был не согласен, возразить. В частности, Виктор Данилович рассказывал мне, как на одном совещании генеральный директор обратился к нему на «ты» (обычная порочная практика советских, а теперь и российских руководителей). Виктор Данилович сделал вид, что не понял, что вопрос задан ему, и специально обернулся назад, как бы ища глазами, к кому это обращаются. Генеральный директор понял свою оплошность и перешёл на другой тон разговора. Придя в свой коллектив, Виктор Данилович спокойно и конструктивно обсудил со своими подчинёнными возникший сбой в работе сектора, и они совместно наметили меры предупреждения будущих аналогичных ошибок.
В советское время обычной практикой было отправлять учёных и инженеров из разных НИИ, КБ и ВЦ на овощные базы и в колхозы, так сказать, спасать наше полудохлое сельское хозяйство. Нас же периодически посылали помогать «родному» мясокомбинату. Обычно из парткома спускалась директива, что надо выделить столько-то человек на столько-то дней на работу в такие-то цеха. Большинство начальников беспрекословно выполняло распоряжение, и только Виктор Данилович мужественно сопротивлялся, доказывая, что его сотрудники — такие же непосредственные участники производственного процесса, как и рабочие завода. В результате ему удавалось, по крайней мере, сократить количество своих людей, направляемых на работу в цеха завода, предотвращая перегрузку остальных работников сектора.
Для качественной работы сектора эксплуатации была очень важна серьёзная программная поддержка сектора разработки. Прежде всего, требовалось максимально автоматизировать все технологические операции обработки данных, которые нужны для решения задач АСУ мясокомбината. Также необходимо было по максимуму контролировать все операции (особенно те, которые выполняли люди). Мы, разработчики, конечно, пытались это реализовать, но всегда не хватало времени. Но Виктор Данилович каждый раз при приёме в эксплуатацию новой задачи был очень требователен и принципиален, тщательно проверял вместе со своими сотрудниками все нюансы задачи, и, если что-то не его удовлетворяло, требовал от нас, хотя и своих друзей, обязательно всё доработать. Как говорится, «Платон мне друг, но истина дороже».
Виктор Данилович в своей работе руководствовался не карьерными или денежными соображениями, а только желанием качественно выполнять свою работу. Когда после смены руководства ВЦ между Виктором Даниловичем и новым начальством возникли принципиальные разногласия, он не стал цепляться за свое место, подал заявление и уволился с ВЦ мясокомбината.
Вскоре и мы с моим начальником, Виктором Борисовичем Чечиковым, не смогли договориться с новым руководством и тоже ушли с ВЦ мясокомбината.
К счастью, мы снова оказались вместе уже в ГВЦ РЖД (а позднее перешли в ОАО «НИИАС» РЖД). В НИИАС мы работали в разных подразделениях, но, я часто слышал от своих коллег, какой Виктор Даниловичзамечательный работник и человек.
Периодически мы встречались с ним в нашем институте. И как же было приятно, когда Виктор Данилович заходил в нашу комнату. От общения с ним я получал мощный заряд радости, бодрости и оптимизма. Это был абсолютно надежный человек, на него можно было полностью положиться в любой ситуации, как говорится, с ним можно было идти в разведку.
Очень печально, что я больше никогда не услышу его голос, но светлая память о нём навсегда останется со мной в моём сердце.